Buchhaltung - ein Kinderspiel! Eine 100minütige, spannende Reise durch die Welt der doppelten Buchführung Hans-Peter Zimmermann 208 Seiten Hardcover apm Verlag Bern ISBN 3-905091-04-6 Euro 22,89   Copyright Illustrationen (Clip Art): Tanner Dokuments KG, D-8990 Lindau Image Club Graphics, Calgary/Canada Wayzata Technology Inc., Grand Rapids/Minnesota USA © apm Verlag Bern, alle Rechte beim Autor Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Dieses Buch dient der reinen Unterhaltung. Alle Angaben erfolgen ohne Gewähr. Autor und Verlag übernehmen keinerlei Haftung irgendwelcher Art.     Klappentext Für wen ist dieses Buch? Für alle Menschen in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich, die eine Ahnung von Buchhaltung haben sollten und die eine Abneigung gegen trockene Lehrbücher haben. Für Klein-Unternehmerinnen und Klein-Unternehmer, die endlich wissen möchten, wohin ihr Geld fließt und warum ihr Banker immer so besorgt dreinschaut. Für kaufmännisch Verbildete, die ihre spärlichen Kenntnisse in Buchhaltung wieder auffrischen möchten und die sich nicht gerne an die trüben Buchhaltungs-Lektionen von anno dazumal erinnern. Für alle Menschen, die lieber ein gutes Buch lesen anstatt sich die zweitausendsiebenhundertvierzigste Folge vom «Glupschaugen-Horst» (sprich: «Derrick») reinzuziehen.     Inhaltsverzeichnis Wer das Vorwort nicht liest, ist selber schuld Die ersten 10 Minuten: Von der Milchbüchlein-Rechnung zur Buchhaltung Die zweiten 10 Minuten: Was besitze ich alles? (Aktiven) Die dritten 10 Minuten: Wem schulde ich wieviel? (Passiven) Die vierten 10 Minuten: Erfolgsrechnung - wozu das? Die fünften 10 Minuten: Wie machen's denn die Großen? Die sechsten 10 Minuten: Raus und rein, raus und rein... (Buchungssätze) Die siebten 10 Minuten: Vom Anfänger zum Champion (noch mehr Buchungssätze) Die achten 10 Minuten: Der Jahresabschluß? No problem! Die neunten 10 Minuten: Und alles beginnt von vorn... (Schlußbilanz und neue Eröffnungsbilanz) Die zehnten 10 Minuten: Wo lassen Sie buchhaltern? (Zwei Computer-Programme für Windows und Mac) Gratis-Zugabe: Wenn ich zu meinem Banker geh'... (Wie man seine Vorhaben finanziert) Anhang 1: Das Buchungssatz-Paradies Anhang 2: Buchhalter-Kauderwelsch Anhang 3: Erste Hilfe für Buchhaltungs-Patienten Stichwort-Verzeichnis   Leseprobe Kapitel 11: Wenn ich zu meinem Banker geh' (Wie man seine Vorhaben finanziert) (Anmerkung zur Online-Version: Das Buch enthält zusätzlich nützliche Illustrationen, die hier nicht wiedergegeben werden. Wenn Sie «Buchhaltung - ein Kinderspiel» kaufen, wissen Sie nicht nur, wie ein Budget und ein Liquiditätsplan aussehen, sondern erwerben sich zehn weitere spannende und informative Kapitel dazu) Hand aufs Herz, liebe Leserin und lieber Leser: Gehören Sie auch zu denjenigen Menschen, die behaupten, Bank-Angestellte seien grundsätzlich doof und gäben nur denjenigen Geld, die schon genug davon haben? Nun, ich habe eine Überraschung für Sie: Der Anteil an doofen Menschen ist bei Bank-Mitarbeitern nicht größer als bei jeder anderen Berufskategorie. Wenn Klein-Unternehmer einen gewünschten Kredit nicht bekommen, dann liegt es meistens an der Unwissenheit. Und zwar an der Unwissenheit des Unternehmers, nicht derjenigen des Bank-Angestellten. Woher soll der Unternehmer wissen, was dem Banker wichtig ist? Auch das ist leider etwas, was an unseren Schulen nicht gelehrt wird. Warum? Weil die Lehrer keine Kredite brauchen, darum! Oder tue ich den Lehrern schon wieder unrecht? Wie dem auch sei: Tatsache ist, daß ich bisher noch keinen einzigen Inhaber eines Kleinbetriebes angetroffen habe, der auch nur halbwegs versteht, was Banker wollen.   Wir haben uns für Sie umgesehen (ist doch schön von uns, oder?) Als ich meinen Workshop «Groß-Erfolg im Kleinbetrieb» vorbereitete, wollte ich es endlich wissen. Ich befragte ein halbes Dutzend Banker, worauf Sie bei der Kreditvergabe genau achten. Bevor ich Ihnen zeige, wie Sie in Zukunft Ihre Vorhaben finanzieren, will ich Ihnen ein paar Todsünden verraten, die bei Kredit-Anträgen immer wieder begangen werden: Fünf Todsünden im Umgang mit Banken (bei Erstkontakten): Der Kreditgesuchsteller (das wären also Sie) hat keine schriftlichen Unterlagen bei sich. Der Kreditgesuchsteller hat zwar schriftliche Unterlagen bei sich, aber die falschen (Merken Sie sich: Kataloge und Preislisten interessieren den Banker einen alten Hut!) Der Kreditgestellsucher (ich wußte ja, daß das passieren würde) verwechselt den Banker mit einem Unternehmensberater («Glauben Sie nicht auch, daß dafür ein Markt besteht?» «Das müßte sich doch verkaufen lassen, oder?»). Denken Sie daran: Sie sollten bereits überzeugt sein, wenn Sie zum Banker gehen. Und nicht nur das: Sie sollten auch die Hausaufgaben gemacht haben. Doch davon später... Der Kreditgesuchsteller besitzt zu wenig konkrete Vorstellungen. Bei Produkten weiß er nicht, wie viele Stück er pro Jahr zu verkaufen gedenkt. Er hat keine Rentabilitätsrechnung aufgestellt, geschweige denn einen Marketingplan. Bei Dienstleistungen weiß er nicht, ob seine Leistung überhaupt einem Bedarf entspricht. Der Kreditgesuchsteller hat keinen Schimmer von Finanzplanung. Zum Thema «Budget» weiß er nur, daß die Regierungen aller Länder lange darüber debattieren und es dann doch nicht einhalten. Und den «Liquiditätsplan» verwechselt er mit einer Therapie für Alkoholiker. Weitere sechs Todsünden im Umgang mit Banken (bei bestehenden Kontakten): Bei bestehenden Kontakten gelten dieselben Todsünden wie bei Neukontakten. Zusätzlich gibt es sechs weitere Möglichkeiten, wie Sie das einmal gewonnene Vertrauen Ihres Bankers sehr rasch wieder verlieren können. Die Information bleibt aus, sobald der Kredit einmal gesprochen ist. Der Banker hat das ganze Jahr über keine Ahnung, was Sie mit seinem Geld machen und ob Sie schon fast Millionär sind oder knapp vor dem Bankrott stehen. Ich schicke meinem Banker mindestens alle drei Monate einen Brief, in dem ich ihn über vergangene Erfolge und über meine Zukunftspläne informiere. Gleichzeitig bekommt er von mir den neuesten Liquiditätsplan (wie man so etwas aufstellt, zeige ich Ihnen gleich!) Die zweite Todsünde habe ich bereits erwähnt: Mangelnde Liquiditätsplanung. Der Grundtenor bei Bankern lautet folgendermaßen: «Wir sind jederzeit bereit, vorübergehende finanzielle Engpässe überbrücken zu helfen. Aber wir möchten gerne vorher wissen, wann sie auftreten!» Recht haben sie, die Banker! Denn schließlich haben wir ein Budget, und mit einem Liquiditätsplan können wir leicht herausfinden, wann es eng wird. Es gibt keinen Grund, den Banker erst dann zu informieren, wenn einem das Wasser bis zum Hals steht. Viele Klein-Unternehmer möchten ein Vertrauensverhältnis zu ihrem Banker aufbauen, glauben jedoch, ihn jederzeit schamlos anlügen zu dürfen. So kann keine Beziehung funktionieren. Wenn Sie Ihren Banker als langfristigen Partner gewinnen wollen, dann seien Sie ehrlich mit ihm! Die meisten Klein-Unternehmer kommen sich als Bettler vor, wenn sie von ihrem Banker einen Kredit haben wollen. Das ist völlig falsch! Sie sollten zwei Dinge nicht vergessen: 1. Geld ist ein Rohstoff. Man kauft es ein wie jeden anderen Rohstoff auch. Also hat man auch das Recht, über die Konditionen zu verhandeln. 2. Die besten Bankkunden sind diejenigen, die am meisten Geld von ihrer Bank «kaufen». Das Geld der Bank muß arbeiten können, damit es rentiert. Ohne Sie ist der Banker aufgeschmissen! Die meisten Banker sind sich dessen bewußt und werden Sie dementsprechend gut behandeln. Allerdings nur dann, wenn sie Ihnen vertrauen können, das heißt, wenn Sie professionell mit ihrem Geld umgehen. Die meisten Klein-Unternehmer spielen selber Bank, obschon sie es sich überhaupt nicht leisten können. Sie führen ihr Mahnwesen zu wenig straff. Zuerst wird drei Monate gewartet mit der ersten Mahnung, dann folgt eine ganz sanfte Anfrage, ob der Kunde nicht eventuell dann doch einmal vielleicht zahlen möchte, denn man habe schließlich auch seine Verpflichtungen, und so weiter. Sie kennen das sicher bestens. Hierzu habe ich nur eines zu sagen: Wenn Sie Ihre Arbeit hervorragend erledigt haben, dann stehen Sie auch zu Ihren Forderungen, und zwar mit aller Konsequenz! Es gibt keinen Grund für Sie, Bank zu spielen. Und jeder, der es dennoch tut, tut es nicht für lange... Die meisten Klein-Unternehmer lassen den Banker monatelang warten, bis sie ihm endlich einen Jahresabschluß liefern. Das liegt natürlich unter anderem auch daran, daß die meisten Inhaber von Kleinbetrieben sogenannte Schuhschachtel-Unternehmer sind. Oder müßte man eher sagen «Schuhschachtel-Unterlasser»? Ein Schuhschachtel-Unternehmer ist einer, der sämtliche Belege in einer Schuhschachtel sammelt, die er dann Ende Jahr seinem Treuhänder bringt. Wenn Sie nach der Lektüre dieses Buches immer noch zu dieser Sorte gehören, dann ist Ihnen nicht mehr zu helfen. Wenn Großbetriebe es schaffen, bis zum 7. Januar ihre riesigen Jahresabschlüsse abzuliefern, dann müßten Sie doch eigentlich in der Lage sein, Ihren Mini-Abschluß in den ersten vierzehn Tagen des neuen Jahres fertig zu haben, oder? Im Notfall habe ich meinem Banker auch schon mal einen provisorischen Abschluß geschickt mit der Bemerkung «steuerliche Optimierung erfolgt noch». Egal, wie Sie es machen: Lassen Sie Ihren Banker nicht im unklaren. Sagen Sie es ihm, wenn es Verzögerungen gibt. Wenn Sie ihn das ganze Jahr über korrekt informieren, wird er Ihnen eine kleine Verspätung mühelos verzeihen. Na, haben Sie sich in einigen dieser Todsünden wiedererkannt? Keine Angst. Sie kommen deswegen nicht in die Hölle. Obwohl... ich kenne ein paar Unternehmer, die behaupten, deswegen durch die Hölle gegangen zu sein. Aber das hat ja auch sein Gutes: Wer durch die Hölle gegangen ist, hat erstens etwas zu erzählen, und zweitens ist die Chance groß, daß ihn dieses Erlebnis stark gemacht hat. Wenn Sie trotzdem auf diese Erfahrung verzichten möchten, lesen Sie weiter...   Die drei Säulen eines Betriebes und warum Sie sie kennen sollten... Wenn Sie begreifen wollen, worauf der Banker achtet, dann müssen Sie zuerst begreifen, wie ein Betrieb überhaupt aufgebaut ist. Jeder Betrieb besteht aus drei Säulen: Management Produkt Finanzen In den ersten Bereich gehören unter anderem die Eigenschaften der leitenden Personen. Der Werdegang, die fachliche Kompetenz und (bitte nicht unterschätzen!) die Ausstrahlung. Die Ausstrahlung und die Kommunikationsfähigkeit der Führungspersönlichkeiten sind es auch, die auf das Betriebsklima abfärben. Und das ist wiederum etwas, was jeden ernsthaften Banker zu interessieren hat, weil er weiß, daß ein Betrieb mit schlechtem Arbeitsklima dem Untergang geweiht ist. Der zweite Bereich ist das Produkt mit allem, was dazu gehört. Unter anderem gehört dazu der gesamte Marketing-Mix. Diesen können Sie wiederum aufteilen in: Marktleistung (Eigenschaften und Qualität des Produktes, Preis) Kommunikation (Definition der Zielgruppen, Verkaufsförderung, Werbung) Warenfluß (Nachschub, Transport, Lagerhaltung, Vertriebskanäle) Der dritte Bereich sind die Finanzen. Und diesen können Sie wiederum einteilen in: Sicherheit Rentabilität Liquidität Mein Banker, übrigens einer der klügeren Sorte, hat einmal die folgenden Vergleiche aufgestellt: Sicherheit ist das Fett einer Firma Rentabilität ist die Nahrung einer Firma Liquidität ist der Atem einer Firma Ist das nicht genial? Das bedeutet für Sie: Das Wichtigste für den Banker ist, daß Ihre Firma rentiert und daß sie liquid ist, das heißt, daß sie genügend Luft und Nahrung bekommt. Das Fett wird sie sich im Laufe der Jahre schon anfressen. In diesem Vergleich sehen Sie auch, was das absolut Wichtigste ist, nämlich die Liquidität. Wenn Ihnen die Bank den Atem abstellt, nützt Ihnen weder das Fett noch die Nahrung etwas, um den Betrieb am Leben zu erhalten. Das hat sich in der letzten Rezession bei mehreren Zusammenbrüchen von Großkonzernen bestätigt. Daher möchte ich es Ihnen nochmals an Herz legen: Lernen Sie die Denkweise Ihres Bankers kennen und liefern Sie ihm das, was er braucht! Und damit sind wir endlich beim Thema:   Worauf der Banker wirklich achtet... Ob Sie's glauben oder nicht: Jeder seriöse Banker schaut zuerst auf die erste Säule, das Management. Als Zweites kommt das Produkt. Und erst zuletzt wird er sich mit Ihrer finanziellen Lage auseinandersetzen. Unten finden Sie eine kleine Checkliste, die Ihnen darüber Auskunft gibt, welche Fragen sich der Banker stellt, wenn Sie von ihm einen Kredit haben wollen. Sie tun gut daran, auf alle Fragen eine passende Antwort bereit zu haben. Damit wollen wir uns im nächsten Abschnitt befassen... Management Ist er eine Unternehmer-Persönlichkeit? Ist er überzeugt von der Sache? Vermag er auch andere zu überzeugen? Besitzt er die nötigen Kenntnisse? (Werdegang!) Besteht eine Unternehmens-Vision? Produkt / Dienstleistung Hat er den Bedarf abgeklärt? Wie zuverlässig? Wieviel gedenkt er zu verkaufen? Ist das ein wachsender Markt? Besteht ein Marketing-Plan? Finanzen Besteht ein Budget? Besteht eine Liquiditäts-Planung? Wie ist die Rendite? Wieviel Eigenkapital ist vorhanden? Gibt es Sicherheiten? Gibt es Stille Reserven? Was Sie tun können, um einen Kredit zu bekommen Sind Sie einverstanden, wenn wir die einzelnen Fragen des Bankers der Reihe nach durchgehen und uns überlegen, wie wir sie beantworten können? Okay, dann nichts wie los... Frage 1: Ist das eine Unternehmer-Persönlichkeit? Ist er überzeugt von der Sache? Vermag er auch andere zu überzeugen? Besitzt er die nötigen Kenntnisse? Antwort: Es liegt mir zwar fern, die Menschen in Schubladen einzuteilen. Aber der Übersicht halber möchte ich Ihnen dennoch weitergeben, was mir ein Banker anvertraut hat. Er unterteilt seine Kreditgesuchsteller in drei Kategorien: Der hervorragende Fachmann mit mangelnder Selbstsicherheit. Er stellt sein Licht unter den Scheffel und hat keine Ahnung, wie man sich richtig verkauft. (Preisfrage: Warum heißt eines meiner beliebtesten Seminare wohl «Wie man sich selber besser verkauft»?) (Wird inzwischen von Hermann Bechter in Lizenz durchgeführt) Der energiegeladene Aufschneider. Daß er ein Aufschneider ist, merkt man meistens daran, daß er keine schriftlichen Unterlagen bei sich hat. Oder wenn er sie hat, dann stammen sie von irgend einem Finanzberater, und man spürt im Gespräch, daß der Gesuchsteller keine Ahnung hat. Was er aber hat, sind Träume. Und er möchte, daß die Bank sie ihm ruckzuck materialisiert. Aufschneider sind, je nachdem wie clever sie sich geben, nicht auf Anhieb als solche zu entlarven. Daß sie außerdem mit einem Maßanzug auftreten und lässig einen Mercedes-Schlüssel auf den Besprechungstisch fallen lassen, macht die Aufgabe für den Banker auch nicht besonders leicht. Der Vollblut-Unternehmer. Das sind die Lieblingskinder der Banker, nur kommen sie leider sehr selten vor. Ein Vollblut-Unternehmer ist eine gewinnende Persönlichkeit und fachlich kompetent. Er weiß, was er kann und er weiß, wovon er spricht. Er kommt perfekt dokumentiert an und betrachtet seinen Banker als gleichwertigen Geschäftspartner. Er ist von der Sache überzeugt und versteht es auch, seinen Banker zu überzeugen. Ich überlasse es Ihnen herauszufinden, zu welchem Typ Sie gehören. Nur eines möchte ich Ihnen ans Herz legen: Befassen Sie sich mit sich selbst! Bilden Sie sich nicht nur in fachlicher Hinsicht weiter, sondern tun Sie etwas für Ihre Persönlichkeits-Entwicklung! Merken Sie sich: Ihre Ausstrahlung ist Ihr größter Aktiv-Posten, auch wenn Sie ihn nicht in Ihrer Buchhaltung auflisten können. Zumindest vorläufig nicht; es wird wahrscheinlich noch eine Weile dauern, bis die Banker den Wert von immateriellem Anlagevermögen in vollem Umfang begreifen. Frage 2: Besteht eine Unternehmens-Vision? Antwort: Wozu ist Ihre Firma eigentlich da? Nur um Geld zu verdienen? Dann haben Sie die gleiche Unternehmens-Vision wie eine Prostituierte. Wenn Sie ein anständiger Unternehmer sind, dann haben Sie Ihre Unternehmens-Vision im Kopf. Schreiben Sie sie auf, damit jeder sie sehen und Ihnen helfen kann, sie wahrzumachen! Wenn Sie ein unanständiger Unternehmer sind, dann interessieren Sie mich sowieso nicht. Machen Sie, was Sie wollen, aber bleiben Sie mir vom Hals! Frage 3: Hat er den Bedarf abgeklärt? Wieviel gedenkt er zu verkaufen? Ist das ein wachsender Markt? Antwort: Kein Banker verlangt von Ihnen, daß Sie bei teuren Marktforschungs-Instituten großangelegte Studien in Auftrag geben. Aber irgend eine Form von Marktabklärung sollten Sie schon getroffen haben. Wenn Sie ein Produkt für Zahnärzte anbieten, dann finden Sie zumindest heraus, wie viele Zahnärzte es in Ihrem Land gibt. Dafür gibt es die verschiedensten Informationsquellen. Mein erster Schritt ist immer ein Suchlauf im Internet. Ich nehme an, Sie wissen, was das Internet ist, sonst werden Sie es sicher bald herausfinden. Falls das Internet bei obigem Beispiel mit den Zahnärzten keine Information lieferte, wäre mein nächster Versuch ein Anruf bei der Zahnärztekammer oder wie das Ding auch immer heißen mag. Anschließend würde ich mit drei bis vier guten Zahnärzten sprechen und schon wäre ich gewappnet für meinen Marketing-Plan. Damit sind wir bei der nächsten Frage... Frage 4: Besteht ein Marketing-Plan? Antwort: Auch hier will der Banker keine seitenlangen Abhandlungen lesen, sondern einen kurzen Abriß, der über das Marktpotential, die Konkurrenz-Situation und den Marketing-Mix Auskunft gibt. Das könnte ungefähr so aussehen: (Abbildung fehlt in der Online-Version) Frage 5: Besteht ein Budget? Antwort: Wenn Sie einen Computer besitzen (und ich nehme doch schwer an, daß das bei Ihnen der Fall ist!), dann ist die Erstellung eines Budgets ein Kinderspiel. Kaufen Sie sich ein einfaches Tabellenkalkulations-Programm und listen Sie sämtliche Aufwand- und Ertragposten auf. Schreiben Sie hinter jedem Posten, wieviel Sie glauben, im nächsten Jahr dafür einsetzen zu müssen. Dann verknüpfen Sie die einzelnen Felder so, daß der Aufwand vom Ertrag abgezogen wird. Das sieht dann ungefähr so aus: (Abbildung fehlt in der Online-Version) Frage 6: Besteht eine Liquiditäts-Planung? Antwort: Ich habe eine gute Nachricht für Sie: Jetzt dürfen Sie endlich wieder zu Ihrer guten alten Milchbüchlein-Rechnung zurückkehren. Beim Liquiditätsplan müssen Sie sich nämlich nicht mit so seltsamen Dingen wie <Transitorische Aktiven> und <Verrechnungskonti> herumschlagen. Nein, beim Liq-Plan, wie ihn der Fachmann nennt, geht es nur um zwei Dinge: Wieviel Cash fließt aufs Konto und wieviel fließt wieder weg? Sie haben natürlich völlig recht: Man kann so etwas nicht auf Heller und Pfennig voraussagen. Das muß auch nicht sein. Ein Liq-Plan wird mit runden Beträgen aufgestellt. Die meisten Aufwandposten müßten ja klar sein. Sie wissen, wie hoch Ihr Mietzins ist und Sie können aufgrund der Vorjahres-Zahlen abschätzen, wieviel Sie für Telefon, Motorfahrzeuge und Löhne ausgeben werden. Was die Einkünfte angeht, so wissen Sie vielleicht aus Erfahrung, daß die Kunden im Januar eher länger warten mit dem Zahlen, daß dafür jedoch im März immer ein größerer Betrag hereinkommt. Setzen Sie die schätzungsweisen Zahlen ein, so gut es eben geht und bauen Sie überall eine kleine Reserve ein. Der Banker hat es lieber, wenn Sie eine pessimistischere Prognose stellen und ihn dann positiv überraschen können. Auf der nächsten Seite sehen Sie, wie so ein Liquiditäts-Plan ungefähr aussehen kann: (Abbildung fehlt in der Online-Version) So, damit hätten wir das Wichtigste abgedeckt, was den Umgang mit Banken angeht. Wenn Sie so ausgerüstet zu Ihrem Banker gehen, dann steigen Ihre Chancen, einen Kredit zu bekommen, um ein Vielfaches.   Für die Fortgeschrittenen (um nicht zu sagen «die Finanz-Wildsäue») unter Ihnen will ich hier noch ein paar Definitionen von Kennzahlen anfügen, die für den Banker wichtig sind. Oder anders gesagt: Ein Banker liest eine Bilanz nicht auf die gleiche Art wie Sie. Er stellt rasch ein paar Kopfrechnungen an (jaja, die können das!) und weiß innerhalb von Sekunden, wie Sie finanziell dastehen. Fragen Sie Ihren Banker oder Treuhänder, wie die Kennzahlen auszusehen haben, wenn er Sie weiterhin liebhaben soll. Kennzahlen für Fortgeschrittene Sicherheit Verschuldungsgrad = Fremdkapital geteilt durch Gesamtkapital Eigenfinanzierungsgrad = Eigenkapital geteilt durch Gesamtkapital Finanzierung = Fremdkapital geteilt durch Eigenkapital Anlagedeckung A = Eigenkapital geteilt durch Anlagevermögen Anlagedeckung B = Eigenkapital plus langfristiges Fremdkapital geteilt durch Anlagevermögen Rentabilität Return on Asset= Gewinn vor Zins/nach Steuern geteilt durch Gesamtkapital Return on Equity = Reingewinn geteilt durch Eigenkapital Kapitalumschlag = Umsatz geteilt durch Gesamtkapital CashFlow in Prozent = CashFlow geteilt durch Umsatz Liquidität Quick Ratio = Liquide Mittel, Wertschriften, Debitoren geteilt durch Kurzfristige Schulden (Richtgröße 1:1) Current Ratio = Umlaufvermögen geteilt durch Kurzfristige Schulden (Richtgröße 2:1) Cash Ratio (Liquiditätsgrad 1) = Liquide Mittel geteilt durch Kurzfristige Schulden Netto-Verschuldungsgrad = Schulden minus Liquide Mittel minus Debitoren geteilt durch CashFlow     Ich bin begeistert und möchte das Buch «Buchhaltung - ein Kinderspiel» bestellen!     Zurück zur Bücherseite CDs von Hans-Peter Zimmermann Ausgewählte Bücher von anderen Autoren   Entspannungs-Programme von Dr. Arnd Stein Zurück zur Homepage von Hermann Bechter   http://www.hbechter.at mentalcoach@hbechter.at